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众海投资邓康明:复盘在阿里做人力资源的心得

浏览次数:    时间:2017-09-18

原标题:众海投资邓康明:复盘在阿里做人力资源的心得

题图:众海投资创始合伙人、原阿里巴巴资深副总裁、首席人力官 邓康明先生

编者按:本文来自微信公众号”捕手志“(ID:ibushouzhi),36氪经授权发布,转载请联系出处。

邓康明先生是国内人力资源领域偶像级人物,曾先后在微软、甲骨文、达能等跨国企业任中国区人力资源总监。2004年,他跳槽到当时的一家小公司——阿里巴巴,任人力资源部副总裁、首席人力官,后成为该公司执行董事、合伙人,期间起起伏伏,但一待10年。他在阿里时,有时连马云都要听他的。

这一期,捕Sir分享一篇邓康明先生复盘他在阿里做人力资源的一些心得体会,如果你对团队管理、企业文化有困惑,读完相信会对你有所启发。本文有部分内容来自华夏基石e洞察(ID:chnstonewx)、i黑马(ID:iheima)。

实干

2004年我离开微软,决定不再给跨国公司打工,为什么?

我想要当老板。但是在跨国公司没有这样的机会。我也曾问过自己:我能创业吗?我能取代比尔•盖茨吗?我评估了一下自己,觉得创不了业。所以想要加入中国本土企业。我决定要加入民营企业的时候,阿里还没有一点名气。

当时的联想、TCL都很好,为什么决定加入阿里,是因为马云和我谈了三次,最后一次时对我说,给你二个选择,一个是做我的HRBP,第二你可以去中供事业部,学习做网站和业务。从来公司招人都恨不得把你之前的工作能力和经验榨干,阿里还让我拿着工资去学习。这对我是个极大的震撼,因人设岗,他可能觉得我还有点潜力。

后来,我在阿里做过五个完全不同的工作,管过市场销售、管过产品、管过教育培训,比如阿里的教育,你要做,就拿出2亿给你做,如果你不做,这块我们就不做了。这是典型的因人设岗。

组织是一个怪物,这个怪物本来是违背人性的,岗位、编制,都是虚的,不能框算个体的能力和活力,也不能激发个体的能力和活力。所以传统的依据编制设定岗位的时代一定会过去,典型的责权利时代会逐渐消亡,未来必然是因人设岗或因人设职。如果今天你还痴迷于岗位职责,痴迷于岗位职责背后的管理逻辑,那么你一定会被其它公司慢慢超越,比如诺基亚。

在阿里的这些年,我一路看着阿里从一千多人的公司发展起来。这让我深刻明白,在公司创业初期,不要期待有民主,不要期待集体做决策。只能有一个人做决策,其他的人做配角去执行。前期必须有一个喝茶论道的人,也必须要有具体干事的人。

独裁是什么?独裁是拍板的力量,是在痛苦的黑暗孤独之下,还能够按下这个按钮,说Let’s go,不放弃,团队需要这样的力量。

在创业初期,阿里最大的一个特点是执行。马云说一个东西,哪怕说的是狗屎,团队也能执行下去,把它做出花来。不要去质疑,这个世界上所有的东西都是模糊的,所有的东西是想不清楚的。

产品也好,运营的模式也好,只有坚定地往前走一步,才知道成功的可能性存在与否。待在房间里喝茶论道,是不可能产生任何东西的。创业者本身需要一个强大的内心,也不要试图把自己这种孤独痛苦分担给团队,不要让他们去扛。

在这个过程中没有民主,如果你不是这个料,请把位置让出来,找出敢于傻乎乎做决定的人。不是科学的决定有多好,而是决定的速度和执行的力度,让一个公司与另一个公司呈现重大的区别。

所谓的民主,必须要在生存下来以后,才有机会去建立所谓的决策机制。老祖宗有很多智慧,仓廪实而知礼节。所有创业者在组织建设当中,最重要的一点是,你要问自己能不能承担起做决策的责任,如果没有人能帮你分担后果,你还能不能继续往前走。

文化基调

这里还有一个重要问题,你有什么东西可以分享?我认为有两个:

一是股权。我仔细研究了互联网的优秀企业家,像马云、马化腾、李彦宏、周鸿祎、梁建章等,试图找到规律——市值与创始人以及所持股份之间的关系。

在这个过程中,我发现了一个有趣的现象:目前市值最大的是阿里和腾讯,其中马云在上市公司中所持有的股份是最少的,市值的大小与创始人持股的比例刚好是成反比的。但暂时还不能得出绝对的结论。

二是公司的经营状况,是少数几个人知道还是多数人都知道,这是一个早期公司形成核心文化的最佳场景。

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